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| 羅曼堤小檔案／學歷：西北大學電腦與電機工程系／經歷：IBM業務諮詢服務事業部總經理／現職：IBM資深副總裁、全球商業服務部（GBS）負責人。攝影●駱裕隆 |
1.全球最有影響力女人 傳授高適應力秘訣| 第1069期-看全文
IBM全球企業服務事業群資深副總裁——吉妮‧羅曼堤（Ginni Rometty）
高適應力的四個配方 心態、清楚目標、衝撞限制、信念
你問我什麼是高適應力，那就是「願意」（加重語氣）去重新發現可能，「願意」去改變（willing to change），這是很困難的。因為一開始難度非常高，你得願意讓自己歸零，你得停止讓某些事情重複發生，新事物才有可能出現。
以IBM來說，過去會成功，也是因為願意不斷突破自己。而「願意改變」的核心觀念是，必須認知現在開始跟以前完全不同，要不停的改變。
問：所以改變的動力很重要？ 答：是的，很重要。
問：妳的「高適應力」，有神奇配方嗎？ 答：嗯……神奇配方（拿下眼鏡開始思考）。第一是心態。無論你做什麼，唯有心態能讓你出類拔萃，意思是你必須設定較高目標，有企圖心 。
第二是清楚（clarity），因為清楚便帶來執行力。一旦目標清楚，便知道該如何溝通，然後走向執行力。接著，你就會快速要求自己在組織裡，冒險衝撞限制。因為人都偏愛維持現狀，前進需要動力。
最後就是信念（conviction），你要相信你做得到。所以這部分（高適應力）的配方有四：心態、清楚目標、冒險衝撞限制、信念。
未來企業成功關鍵 將組織變得更彈性，吸引新世代人才
問：以妳自己為例，妳如何能不停的推動自己前進、擺脫慣性？
答：多數人都害怕改變，但只要做對一次，就可以持續改變，有點像連鎖反應。所以第一步如果能夠讓人們改變，他們感受到改變的好處，就會願意改變下去。
問：妳自己都這樣做嗎？這是天生還是靠學習？
答：我覺得來自於學習，藉由跟偉大的領導人學習。IBM有很多偉大的領袖，IBM從一九九○年代早期的失敗中學習，一直以來沒有做到的事情就是改變，導致了危機，而最大的學習通常來自於危機。
我認為這是所有公司未來成功的秘訣，對於reinvent itself（重新發掘自己）應該有高適應力，經常要改變。
2.屏東赤貧囝仔 想到媽媽就勇敢往前衝 | 第 1065 期-看全文
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| 吳寶春小檔案／出生：民國五十八年；學歷：國中畢業；經歷：麵包學徒、多喜田麵包店主廚；現職：帕莎蒂娜烘焙坊麵包主廚 |
下班兼差洗車賺生活費
薪水全寄回家，自己只留兩千元
他幾乎把所有的錢都寄回家，當學徒時，一個月有六千元薪水，他寄四千元回家，當薪水漲到八千元，他就寄六千元回家，他永遠只留下兩千元給自己。退伍後，他 拜了一個有名的師傅，那半年，他將月薪通通寄回家，自己跑去兼差洗車，賺生活費。每天下午四、五點麵包店休息後，他就跑去洗車，洗到晚上八、九點才回家睡 覺，因為沒戴手套，長時間觸碰藥水，他洗到雙手破皮流血。
但這些還不夠，想出人頭地，師傅張金福告訴他：你要不就做大老闆，不然就要做大師傅！
3.獨家專訪》易利信總裁思文凱的帆船領導學 | 第1057期-看全文
在易利信一年虧損500億元時接手經營，思文凱如何利用駕駛帆船的道理，讓這間公司起死回生，去年更創下營收新高？
談起讓易利信起死回生的方法，思文凱做的事，一是快速減重，二是找出方向。
他發覺，經營公司其實就像駕駛帆船，必須不斷減輕船上多餘的重量，再讓所有水手朝同樣的方向使力，船才跑得快。有效的溝通就像纜繩，掌握溝通原則，就能精準掌握這艘船的方向。「我是靠溝通管理整家公司，」他說。
方法一：進行企業減重 精簡人力、捨棄不賺錢的技術投資
如何減重？
思文凱雖然沒有經營電信業的經驗，卻在接任後，就大膽做出放棄發展CDMA2000技術的決定，這在當時也引起極大的騷動。
CDMA2000是3G主流技術之一。當時易利信在CDMA2000市場，市占率約一二％至一三％，但是始終無法獲利。台灣易利信資深協理王方平回憶，思文凱上任後，就不斷丟出問題質問，「我們該不該繼續經營CDMA2000市場？」
一開始，所有人搬出各式各樣的報告，證明這種技術的優勢，思文凱只丟出一個一個最基本的問題，「如果我們已經有不錯的市占率，卻為什麼沒有辦法主導價格，而且還在虧損？」他問。
他切問題就像剝洋葱一樣，一層一層攤開來討論。最後易利信決定停損，退出花六年時間和大筆資金投資的CDMA2000市場。減重，除了一層一層刪除公司贅肉，在他接任那一年，繼續精簡人力，易利信只剩下三萬五千名員工。
「他是一個喜歡擁抱變化的人，」《金融時報》分析。思文凱從小生活在變化中，跟著當會計師的父親，他小時候十年搬了十次家，反覆適應新環境，讓他像變色龍一樣，敢做跟別人不一樣的事。
在歐洲，很少公司用購併策略，但他一併就是一百多家公司；當其他瑞典人極力反對瑞典加入歐元時，思文凱卻敢反對主流意見，主張瑞典一定要加入歐元體系。思文凱說，要擁抱變化，必須要有開放的心胸，才能看見方向。
在製鎖業已經待了十九年，進到技術難度極高的通訊產業，他怎麼樣在完全不同的產業繼續成功？ 「易利信有很多人才，缺的是方向，我能帶給易利信的，只有領導能力。」
「起死回生，你最大的挑戰是什麼？」本刊記者繼續問，他回答，「其實都是人。」怎麼樣激勵員工，確認每個員工都支持公司的政策，是最困難的部分。
方法二：建立溝通系統 凝聚兩百個經理人共識，並全員討論
在思文凱接手之前，易利信是個官僚的老公司，英國《金融時報》曾觀察，「這家公司充滿了僵化的流程、手冊和標準作業程序，」要讓這家公司動起來，並非容易的事。
「領導最重要的，就是確認所有人都朝同一個方向移動，」他分析。不斷購併、精簡成本的過程，合併的公司雙方都會遇上劇烈的組織改變。思文凱既要一面精簡公司組織架構，一面統一所有人的步伐。
如何讓駕駛的帆船都確定往同一方向前進，「公司內部討論策略的流程非常重要，」他說。關鍵要建立一個能讓所有員工都參與公司未來策略制定的方法，「我們要讓員工相信，他們的聲音會被聽見，而且只要是好的意見，就會真的成為公司的策略，」他分析。
這個概念在大部分公司都有，但思文凱在易利信做法卻更複雜。易利信最高決策單位是一個包含兩百名最高階主管的會議，全公司所有員工都能對這個主管會議提出 問題或建議。有了公司的策略目標後，就會發給下屬單位，討論他們是否同意這個策略，每個人又能有什麼貢獻，再把意見交給總公司，就像打乒乓球一樣反覆討 論，甚至連每個人的考績方式，都必須按照討論的結果制定。現在易利信的員工數已回升到七萬人，透過這個方法，思文凱可以一次抓住七萬名員工的方向，確定所 有人都按公司策略前進。
透過這樣的溝通系統，思文凱一點一點的把易利信的包袱拿掉。用同樣的方法，他簡化了易利信的中層組織，也讓易利信從設備製造商，開始轉型為電信服務提供者。
一個門外漢跳到開始下沉的船上當船長，「從這些事業裡，你最大的學習是什麼？」本刊記者問，思文凱想了一下，緩緩的說，「是犯錯。」他解釋，「成功固然很好，但是我從失敗裡學到更多，一點一點從挫折裡學新東西，才讓我有今天的發展。」
/文章轉貼自商業週刊
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